André Stämpfli – unabhängiger Verwaltungsrat (VR) für Schweizer Industrie-KMU, CAPEX- und Safety-Governance

Unabhängiger Verwaltungsrat für Industrie-KMU Schweiz (CAPEX, Risk & Safety Governance, Transformation) – André Stämpfli

«Gute Governance entscheidet vor der Kapitalbindung – nicht unter Zeitdruck.»

Als unabhängiges Verwaltungsratsmitglied unterstütze ich Verwaltungsratspräsidenten und Eigentümer von Schweizer Industrieunternehmen dabei, die Entscheidungsqualität vor Investitionen zu erhöhen sowie Risiken und Folgewirkungen explizit zu machen, sodass sie bewusst und rechtzeitig abgewogen und entschieden werden können.

Unabhängiger Verwaltungsrat (VR) für Schweizer Industrie (Multi-Site Manufacturing): eine Einordnung

Diese Inhalte richten sich an Verwaltungsratspräsidenten und Eigentümer technologiegetriebener, sicherheits- und kapitalintensiver Industrieunternehmen, die vor einer standort-, plattform- oder automationsbedingten Investitionsentscheidung stehen, und die für die Besetzung eines unabhängigen Verwaltungsrats oder die Ergänzung eines bestehenden Verwaltungsratsgremiums nach industrieller Erfahrung suchen.

Typische Geschäftskontexte:

CAPEX‑ oder Standortentscheidungen: wenn Investitionen Sicherheits‑, Resilienz‑ oder Abhängigkeitsrisiken dauerhaft festschreiben und operative Zielerreichung gegen strukturelle Risiken abgewogen werden müssen
Safety‑Grenzfälle ohne Ereignis: wenn keine formale Eskalation vorliegt, Indikatoren jedoch auf erhöhte Risiken hindeuten und frühzeitig Governance‑Leitplanken gesetzt werden müssen
Zielkonflikte zwischen EBIT, Lieferfähigkeit und Sicherheit: wenn kurzfristige Ergebnisziele implizit langfristige Risiken erzeugen und Trade‑offs explizit entschieden werden müssen
Transformation unter laufendem Betrieb: wenn strategische Initiativen operative Stabilität, Sicherheitskultur und Kapitaldisziplin gleichzeitig beanspruchen

André Stämpfli stärkt Verwaltungsräte dort, wo Sicherheits‑, Risiko‑ und Investitionsentscheidungen operative Risiken strukturell festschreiben und eine unabhängige, disziplinierte Aufsicht gemäss moderner Schweizer Corporate Governance erforderlich ist. Sein Beitrag im Verwaltungsrat liegt darin, Entscheidungsgrundlagen zu schärfen, Risiken und Trade-offs explizit zu machen und Verantwortung klar zuzuordnen — mit dem Ziel, Fehlentscheidungen vor Kapitalbindung zu vermeiden und Entscheidungsqualität unter Druck signifikant zu erhöhen.

Passung: produzierende Industrieunternehmen, Fertigungsunternehmen und technologiegetriebene Familienunternehmen mit 150 bis 3'500 Mitarbeitenden sowie einem expliziten Anspruch an Corporate Governance, Risikoaufsicht und nachhaltige Unternehmensentwicklung.

Selektive Mandatsannahme: offen für ein erstes, vertrauliches Gespräch mit VR‑Präsidenten oder mandatierten Suchfirmen.

VR-Governance-Profil: Strategie-, ESG-Risiken-, CAPEX- & Transformationsaufsicht

André Stämpfli ist Operations Director Central Europe bei JELD-WEN (NYSE:JELD) sowie Geschäftsführer von JELD-WEN Schweiz AG als auch Mitglied des Country Leadership Teams von JELD-WEN Deutschland GmbH & Co. KG. Er trägt die Gesamtverantwortung für über 1’000 Mitarbeitende an sechs Produktionsstandorten in Zentraleuropa in einem hochautomatisierten, sicherheits‑ und kapitalintensiven industriellen Umfeld.

Während seiner beruflichen Laufbahn wurde André Stämpfli wiederholt mit der Stabilisierung, Restrukturierung und strukturellen Weiterentwicklung komplexer Organisationen in Europa und Asien betraut – mit dem klaren Ziel einer nachhaltigen, langfristigen Wertschöpfung für alle Stakeholder.

Seine Arbeit basiert auf einer fundierten akademischen Ausbildung an der ETH Zürich (Dipl. Masch.-Ing. ETH, MAS ETH MTEC/BWI) sowie der Universität St. Gallen (CAS AMP HSG) und verbindet ingenieurwissenschaftliche Stringenz mit fundiertem betriebswirtschaftlichem Know-how und einem klaren Governance‑Verständnis (VR CAS Swiss Board School, Abschluss erwartet Q4/2026).

Unabhängige Aufsicht im VR erhöht die Qualität von Entscheidungen vor Kapitalbindung

Parallel zu seiner operativen Tätigkeit hat André Stämpfli Verwaltungsratsfunktionen wahrgenommen. Seine Governance‑Perspektive leitet sich unmittelbar aus seiner langjährigen operativen Gesamtverantwortung für komplexe Industrieorganisationen ab.

Als aktiver Executive versteht er den Verwaltungsrat nicht als verlängerte operative Hand, sondern als unabhängiges Aufsichts‑ und Entscheidungsorgan. Entsprechend greift er bewusst nicht in das Tagesgeschäft ein und wahrt Distanz – auch dort, wo ihm operative Details aufgrund seiner eigenen Erfahrung vertraut sind. Operative Exzellenz liegt aus seiner Sicht in der Verantwortung der Geschäftsleitung; strukturelle Risiken, signifikante Investitionen sowie sicherheitsrelevante Fragestellungen liegen in der Entscheidungsverantwortung des Verwaltungsrats.

Diese klare Rollentrennung ist für André Stämpfli eine zentrale Voraussetzung für Vertrauen, hohe Entscheidungsqualität und nachhaltige Governance. Sie schützt sowohl Verwaltungsrat als auch Geschäftsleitung und bildet die Grundlage für belastbare Beziehungen, konstruktive Zusammenarbeit sowie ein frühzeitiges gemeinsames Klären von Sachfragen – bevor Sachfragen zu Beziehungsthemen werden.

Gute Governance entscheidet dabei nicht gegen Risiko, sondern darüber, welches Risiko bewusst getragen wird. Sie erhöht die Qualität von Entscheidungen vor Kapitalbindung und behält ihre Gültigkeit auch unter Zeitdruck, bei Zielkonflikten oder erhöhter Unsicherheit. Nicht zuletzt ist gute Governance ein massgeblicher Wachstums- und Resilienz-Enabler, welche die Zukunft des Unternehmens sichert.

Zentrale Stärken: Aufsicht bezgl. Strategie, ESG Risiken, CAPEX & Transformation

Definition und Überwachung der Umsetzung von Strategien: Eigner‑ & Unternehmensstrategie inkl. Teilstrategien, Zielkaskade und Portfolio‑Governance
Risiko- & Governance-Strukturen (ERM / ESG / Compliance): Festlegung von Risiko-Appetit, Risiko-Kontrollen und Reviewstrukturen
Aufsicht bei Geschäftstransformationen: Turnaround & Wachstum, Wert‑Tracking, Programm Stage‑Gates, Nutzenrealisierung
Finanzielle Aufsicht: EBIT/FCF‑Steuerung, Capex‑Governance inkl. Investment Reviews
Board-Fundamentals: GL‑Beurteilung & Nachfolge, Vergütungsrichtlinien (Anreiz-/Risikokohärenz)

Verwaltungsratserfahrung

2016–2018: CONICA HOLDINGS LIMITED, Vereinigtes Königreich – Chairman/Director of the Board; Restrukturierung im Nachfolgekontext (CEO succession) und Integration in eine Schweizer Muttergesellschaft

Mandats-Selektion

Ein Verwaltungsratsmandat in einer Schweizer Aktiengesellschaft wird selektiv angenommen und bis auf Weiteres bewusst auf maximal ein Mandat begrenzt, um neben einer aktiven Executive‑Rolle ausreichende Verfügbarkeit, gründliche Vorbereitung und eine verlässliche Mitwirkung auch bei ausserordentlichen Traktanden sicherzustellen.

Nach über 15 Jahren operativer Führungsverantwortung in sicherheits‑ und kapitalintensiven industriellen Umfeldern ist dieser Zeitpunkt bewusst gewählt, um diese Erfahrung auf Verwaltungsratsebene einzubringen.

Weniger geeignet sind Mandate mit reinen Advisory‑Rollen ohne formale Governance‑Verantwortung sowie Verwaltungsratsfunktionen mit primärem Fokus auf Marketing‑, Marken‑ oder Finanzdienstleistungsthemen.

Typische Aufgaben und Entscheidungslogiken im Verwaltungsrat (Fokus: Schweizer Industrie-KMU)

Wenn notwendige strategische Entscheidungen strukturell offen bleiben

Warum Risiken nicht nur durch falsche Entscheidungen entstehen, sondern auch durch Entscheidungen, die nie vollständig abgeschlossen werden – und wie Unentschlossenheit still und leise zu einem strukturellen Risiko wird.

Evergreen Q2 2026

VR-Aufgabe: Offene strategische Entscheidungen auf der VR-Agenda behalten. Leitfrage für den Verwaltungsrat: Wie wird sichergestellt, dass Flexibilität nicht stillschweigend zu einer unumkehrbaren Verpflichtung wird?

Investitionsentscheidungen sind Sicherheitsentscheidungen

Gesundheits- und Sicherheitsmanagement in Schweizer Industrie-KMU: Warum schleichend entstehende Risiken nicht im Tagesgeschäft gelöst werden und weshalb der Verwaltungsrat vorgelagert entscheiden muss.

Evergreen Q1 2026

VR-Aufgabe: Schrittweise entstehende Risiken sind frühzeitig als Governance‑Thema zu adressieren, nicht das Ereignis darf den Entscheid erzwingen. Gegenstand der VR‑Diskussion ist die vorgelagerte Definition akzeptierter Risiken und klarer Grenzen.

Unbemerkt entstehende Risiken absichern

Gesundheits- und Sicherheitsmanagement in Schweizer Industrie-KMU: Wie sich Verwaltungsräte vor unbemerkt entstehenden Risiken absichern können.

Evergreen Q4 2025

VR-Aufgabe: Schleichend entstehende Risiken erfordern eine Governance‑Einordnung jenseits operativer Routinen. Der Verwaltungsrat muss die Risikotoleranz frühzeitig definieren, um Entscheidungslogiken zu klären, bevor irreversible Bindungen Handlungsspielräume einschränken.

System-Risiken verlangen nach Multi-Site Governance

Governance in industriellen Multi‑Site‑Organisationen: Warum Risiken nicht isoliert am Standort entstehen und welche Verantwortung dem Verwaltungsrat auf Systemebene zukommt.

Evergreen Q3 2025

VR-Aufgabe: System‑Risiken explizit machen, bevor standortbezogene Entscheidungen langfristige Abhängigkeiten festschreiben. Der Verwaltungsrat definiert den Ordnungsrahmen, innerhalb dessen Risiken systemweit bewusst entschieden werden – und nicht lokal, implizit und kumulativ entstehen.

Sicherheit ist nicht verhandelbar

VR-Aufgabe: Sicherheitskultur entsteht nicht durch Programme oder Kampagnen, sondern durch konsistente Entscheidungen auf oberster Ebene. Der Verwaltungsrat setzt den Rahmen, innerhalb dessen Sicherheit nicht verhandelbar ist.

Auszeichnungen aus der operativen Arbeit

JELD-WEN President's Award 2023

André Stämpfli Auszeichnung JELD-WEN President's Award für operative Exzellenz

Anerkennung für aussergewöhnliches Engagement und herausragende Beiträge zur Leistungsfähigkeit und Kultur von JELD-WEN im Bereich der operativen Exzellenz. Verliehen für den acht Monate dauernden Interim-Einsatz als Werksleiter für die beiden österreichischen Produktionswerke.

Steigerung der OTIF-Lieferquote (On-Time-In-Full) von unter 80% auf >98%
Reduzierung der Lieferrückstände von 11 Wochen auf null
Steigerung der Produktionsleistung um >30%

Vertrauliche Kontaktaufnahme

Stehen Sie vor einer irreversiblen Standortentscheidung oder Investition?
Haben Sie Safety-Grenzfälle aufgedeckt?
Gibt es latente Zielkonflikte zwischen Ertrag, Lieferservice und Sicherheit, die adressiert werden müssen?
Planen Sie eine Transformation unter laufendem Betrieb?

Diese Fälle gehören nicht auf GL‑Ebene, sondern zur VR‑Governance. Wenn Sie sich in diesen Punkten wiederfinden, lohnt sich ein kurzer, vertraulicher Austausch zur Einordnung und möglichen VR‑Perspektive. Vereinbaren Sie ein vertrauliches Erstgespräch mit mir.

Ihre Nachricht wird persönlich gelesen. Alternativ können Sie mich auch via LinkedIn kontaktieren. Eine Rückmeldung erfolgt in der Regel innerhalb von 1-3 Arbeitstagen.

Datenschutzhinweis: Ihre Angaben werden ausschliesslich zur Bearbeitung Ihrer Anfrage verwendet. Die Übermittlung erfolgt über einen externen Formulardienst; es gelten die jeweiligen Datenschutzbestimmungen. Keine Weitergabe an Dritte zu Marketingzwecken.

Häufige Fragen von Verwaltungsratspräsidenten, Eigentümern und Suchfirmen (FAQ)

Wann sollte ein Industrieunternehmen einen unabhängigen Verwaltungsrat aufnehmen?

Typischerweise dann, wenn eine Entscheidung ansteht, die sich später nicht mehr kostenneutral rückgängig machen lässt – ein neuer Standort, eine Automatisierungsstufe, eine CEO-Nachfolge. Sobald eine Entscheidung Jahre bindet statt Monate, lohnt sich eine zusätzliche unabhängige Perspektive auf Verwaltungsratsebene, bevor sie getroffen wird.

Welche Rolle hat der Verwaltungsrat bei CAPEX- und Automatisierungsentscheidungen?

Der Verwaltungsrat rechnet die Investition nicht nach, sondern prüft, was nach der Inbetriebnahme nicht mehr rückbaubar ist: Welche Lieferantenabhängigkeit entsteht? Welches Sicherheits- und Kompetenzprofil verändert sich dauerhaft? Automatisierung schreibt Kostenstrukturen und Standortabhängigkeiten oft für ein Jahrzehnt fest – genau deshalb gehört sie auf die VR-Agenda und nicht allein in die Investitionsrechnung der Geschäftsleitung.

Welche Fehler treten bei grossen Investitionsentscheidungen besonders häufig auf?

Am häufigsten fehlt nicht die Analyse, sondern die ernsthafte Alternative: Ein Business Case wird gegen den Status quo gerechnet, nicht gegen die zweitbeste Option. Ebenso häufig wird die Reversibilität überschätzt – Annahmen darüber, wie leicht sich eine Entscheidung später noch korrigieren liesse, erweisen sich in der Praxis oft als zu optimistisch.

Wie beurteilt der Verwaltungsrat Standortentscheidungen und die Resilienz eines Werks?

Im Zentrum steht nicht der einzelne Standort, sondern das Gesamtsystem: Lieferfähigkeit, Fachkräfteverfügbarkeit, Abhängigkeiten im Netzwerk und die Folgekosten, die bei einer Schliessung oder Konsolidierung oft erst mit Verzögerung sichtbar werden. Häufig unterschätzt werden dabei versteckte Lieferkettenrisiken und der Verlust an Flexibilität, nicht die offensichtlichen Einmalkosten.

Wann wird Safety zu einem Thema des Verwaltungsrats?

Nicht erst nach einem Vorfall, sondern sobald Kennzahlen oder wiederkehrende Ausnahmen ein Muster zeigen – etwa steigende Beinahe-Unfälle bei gleichzeitigem Lieferdruck. Der Verwaltungsrat definiert vorgelagert, welches Sicherheitsrisiko bewusst getragen wird und welches nicht, statt dies dem Tagesgeschäft unter Zeitdruck zu überlassen.

Welche Rolle hat der Verwaltungsrat bei Restrukturierung und Turnaround-Situationen?

Der Verwaltungsrat setzt den Rahmen und die Priorität – nicht die operative Umsetzung. Er stellt sicher, dass kurzfristige Sanierungsmassnahmen die langfristige Wettbewerbs- fähigkeit nicht untergraben, und verhindert, dass Verantwortlichkeiten in der Krise unklar bleiben. Transformationsprogramme scheitern in der Praxis selten an der Strategie, sondern an genau dieser fehlenden Klärung von Verantwortung und Eskalationswegen.

Wie bewertet der Verwaltungsrat Risiken in Multi-Site-Organisationen?

Nicht Standort für Standort, sondern als Gesamtsystem: Ein Qualitätsproblem in Werk A kann die Lieferfähigkeit von Werk C gefährden, wenn beide auf denselben Vorprodukt- Lieferanten angewiesen sind. Der Verwaltungsrat definiert den Ordnungsrahmen, innerhalb dessen solche Systemrisiken bewusst statt zufällig und lokal entschieden werden.

Welche Rolle spielt der Verwaltungsrat bei einer CEO-Nachfolge?

Nachfolgeplanung ist eine Kernaufgabe des Verwaltungsrats – nicht erst im Akutfall, sondern als vorbereiteter Prozess. Bei CONICA Holdings hat André Stämpfli als Chairman genau diese Aufgabe verantwortet: eine CEO-Nachfolge im Kontext einer Post-Merger-Integration in eine Schweizer Muttergesellschaft, mit dem Ziel, Führungs- kontinuität trotz gleichzeitiger struktureller Veränderung sicherzustellen.

Was sind typische Zielkonflikte in Industrieunternehmen?

Am häufigsten der Konflikt zwischen kurzfristigem EBIT und langfristiger Sicherheit: Wird eine Investition in Anlagensicherheit verschoben, verbessert das kurzfristig das Ergebnis, erhöht aber schleichend das Risiko. Die Aufgabe des Verwaltungsrats ist es, solche Zielkonflikte explizit zu benennen, bevor sie stillschweigend zulasten der Sicherheit oder der Lieferfähigkeit entschieden werden.

Welche Fragen sollten Eigentümer vor der Besetzung eines neuen Verwaltungsrats stellen?

Passt die Erfahrung zur aktuellen Unternehmensphase – oder zur letzten? Ergänzt die Person eine Lücke im bestehenden Gremium, statt vorhandenes Wissen zu duplizieren? Und stellt sie auch unbequeme Fragen, wenn Geschäftsleitung und Verwaltungsrat sich einig sind? Ein kurzes, unverbindliches Erstgespräch klärt das schneller als jedes CV.

Vertrauliche Kontaktaufnahme

Sie können mich über folgende Kanäle vertraulich kontaktieren. Ich werde in der Regel innerhalb von 1-3 Arbeitstagen antworten.

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LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/andre-staempfli/
Kontaktformular auf: www.staempfli.net

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www.staempfli.net

Wiederkehrende Entscheidungslogiken für Verwaltungsräte

Vertiefende Entscheidungslogiken aus der Verwaltungsratspraxis. Jeder Evergreen behandelt ein wiederkehrendes Governance‑Muster in sicherheits‑ und kapitalintensiven Industrieorganisationen.

Lesedauer je ca. 4 Minuten. Aktuell ausschliesslich in englischer Sprache verfügbar.

Wenn notwendige strategische Entscheidungen strukturell offen bleiben

Risiken entstehen nicht nur durch falsche Entscheide, sondern auch durch fehlende Entscheide. Unentschlossenheit verfestigt sich schleichend zu einem strukturellen Risiko mit langfristiger Wirkung. Dieser Evergreen zeigt, wie Verwaltungsräte Entscheidungsfinalität herstellen.

Investitionsentscheidungen sind Sicherheitsentscheidungen

Sicherheitsrisiken entstehen oft schrittweise und unsichtbar. Operative Systeme können diese Risiken nicht auflösen, solange GovernanceLeitplanken fehlen. Der Verwaltungsrat entscheidet vorgelagert über akzeptable Risiken.

Unbemerkt entstehende Risiken absichern

Nicht alle Risiken eskalieren sichtbar. Besonders gefährlich sind Risiken, die sich ohne Ereignis entwickeln. Dieser Evergreen zeigt, wie Verwaltungsräte Risikotoleranzen definieren, bevor Handlungsspielräume verloren gehen.